“小银行，大平台”，一直是河北邢台农村商业银行的发展改革和管理思想的内核。银行不论大小，用创新和特色化为利刃，在现代金融市场上同样可以长袖善舞。
同大多数农村信用合作社一样，邢台农商行的前身-邢台城郊农村信用合作联社也存在诸多问题。新一届领导班子上任后，把全面改制作为核心工作目标。经过不懈努力和积极争取，2012年12月，邢台农村商业银行在河北省众多农村信用社中脱颖而出，率先完成改制工作。
邢台农商行紧紧围绕“小银行、大平台”的发展观，全力推进战略创新、管理创新、业务发展创新、服务创新四大系统工作，促进改革发展。
截至16年底，邢台农商行总资产达到119.47亿元，较改制之初的33.6亿元，增长255.57%。实现净利润1.83亿元，较改制之初的0.23亿元，增长695.65%。资产利润率为1.77%，资本利润率为18.53%，不良率维持在2%以下，各项监管指标持续向好。
战略创新
为应对复杂的市场环境，邢台农商行制定了“两体两翼、六核驱动”的发展战略。两体是以个人金融、企业金融为主体，两翼是以小微金融、市场金融为两翼，六核是指投资银行、社区银行、流程银行、县域综合金融银行、电子银行和流动银行为核心驱动力，以此实现经营模式、盈利方式、业务结构、增长方式的四个转变。以“重点方向、重点项目、重点指标”为指引，提纲挈领的将工作系统化的编排成年度工作手册，明确工作要求，实现“指向清晰、挂图作战、各个击破”的战略管理体系，引导各项工作有序开展。
管理创新
邢台农商行内部管理实现“四破、四立”，以点带面、抓大放小，有效提升管理水平。
一破传统组织形态，根据业务发展和职能需要，确立多元化组织形态。传统农信社在组织设置方面，行政化的痕迹十分明显。邢台农商银行彻底摒弃这一方式，以业务发展和职能为中心，规划组织架构设置方案。成立了包括公司金融、个人金融及授信审批在内的18个条线管理部门，设立以自营为核心的金融市场部和集团客户部，组建以准事业部为管理模式的邢襄小贷中心和小企业与三农金融业务部，重新整合支行30家，初步建立了符合业务发展需要的组织架构。
二破旧的管理方法，强化过程管理和结果导向，确立精细化的目标管理体系。邢台农商行在内部已经建立起一套行之有效的管理工作体系。每周召开领导班子例会，每周末领导班子与对口联络管理支行进行管理沟通谈话。每月总行部门召开工作汇报会，进行现场办公会、解决问题。每季度召开全行业务分析会，进行业绩分析与评价。年末召开年度业务总结会，对全年工作进行总结、考核评价与奖励。通过这4层督导管理体系，全面掌控业务发展状况与工作进度。
三破平均主义与“小锅饭”，强化内部考核机制，确立淘汰竞争机制。邢台农商行对绩效管理办法进行多次修订，完善支行、专营机构和条线的考核指标。人力资源部参与研发并使用绩效考核系统进行员工管理，形成了按劳取酬的考核机制，打破“小锅饭”、平均主义。同时，大胆改革，实行领导班子绩效负向浮动管理机制，坚持计价和绩效奖金向一线倾斜原则，设计中后台薪酬绩效与业务发展挂钩等新方法。
四破干部任用能上不能下积弊，以人的才能为核心，确立干部任免的良性机制。邢台农商银行定期开展中层竞聘工作。通过竞聘，有多名优秀员工走上了管理岗位，打破人员能上不能下的惯性思维，形成了人员任免的良性机制。
业务创新
邢台农商行创新求变，走出一条有自身特色的业务发展之路。公司金融利用社团贷款、融资租赁、保理业务、中小企业投融资协会等工具，在业务发展上取得良好的经济和社会效益。个人金融联合本地机构，发行联名卡、工会卡、健康卡等一系列惠民产品，率先推出精英贷、消贷宝等信用类消费贷款产品。率先引进IPC技术并创立“邢襄小贷”业务品牌，生意贷、商圈贷、增信贷等六大产品，让中小客户融资有了更多的选择。率先创立邢襄金、安赢理财等产品，并成功发行同业存单、二级资本债，在资本市场上发出了河北农信人自己的声音。
邢台农商行以邢台市发展蓝图为依据，积极布局县域金融。已成立4家县域支行、3家村镇银行，初步搭建起城乡二元业务发展模式和集团化发展架构。邢台农商行在系统内部率先完成高风险社的并购重组工作，成为河北农信系统改革的先锋。
服务创新
邢台农商银行与邢台市总工会联合研发工会会员卡，工会卡不仅具有消费优惠的功能，还可为困难职工获得帮扶资金、大病救助资金、困难职工子女助学金提供便利的结算直通车服务。邢台农商行还与大中院校合作，积极上门服务，合作开发校园一卡通服务，满足学子在校生活和消费的金融需求。邢台农商行还与市卫计委合作，共同开发居民健康卡。该卡融合了居民健康信息记录、金融支付等多种功能。此外，还与其他部门合作，推出的代收水费、代收取暖费、代收燃气费、代收不动产登记交易费等多项便民服务。
小银行，大平台，心有多大，舞台就有多宽广。河北邢台农村商业银行不惧基础薄弱，通过创新发展，已然迸发出高速发展、锐意进取、生机盎然的青春活力。董景良
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